谁有可能在《华为营销法》中获参考性工作指导？
管理者
如何构建以销售为驱动的组织及其有何利弊？如何打造学习型且可复制的组织和文化？如果通过前线理解市场需求、明确产品定位和企业战略？如果优化跨部门资源（销售、产研、中后台支持）和优化激励机制？如何确定新业务和多元化发展等。
销售
理解我不是一个人在战斗，我们拥有一个强大的支援部队？敢于承接市场压力并无损传递到中后台？成为明星销售或学习明星销售的标准动作及作业流程？理解合理的炮火呼唤权力等。
产研
理解我们是一个团队，有着共同的目标？通过前线信息安排产研排期和提升开发效能？是否有支持一线销售的自觉性？理解产品力和营销力之间的关系等。
中后台支持（市场、运营、财务、法务、人事等）
理解我们是一个团体，有着共同的大目标？是否有支持一线销售的自觉性？支持部门如何提供标准、专业、高效的支援弹药？如何在团队中高效沟通和互相学习？如何承接对应的压力并交付可靠的支持等。
三种动物：销售动物、能力动物、学习动物
销售动物:组织自驱
华为有销售驱动企业发展的基因。在华为发展的不同时期，构建以销售为中心的组织，全员支持销售，让华为解决了一个又一个的关键挑战。用一个框架将所有的点滴智慧和努力堆积起来，聚沙成塔，集腋成裘。
能力动物:组织学习
华为通过给一线销售设置合理的目标，同时打造压力传递机制，促使整个公司不断生长出新的能力，让能力生长在组织身上。
学习动物:组织迭代
华为一方面不断固化一线自己的知识与经验，另一方面又把从外面拿来的知识与经验，重新放到一线让它们固化到自己身上，不断实践、学习、模仿、总结、固化、迭代。
科普——蓝血十杰
二战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英，进入福特公司计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门。从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。这十位精英获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们称为美国现代企业管理的奠基者。后来，他们三十岁即各有建树，在自己的领域出类拔萃，他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、哈佛商学院院长和一批巨商。他们是：查尔斯·桑顿、罗伯特·麦克纳玛拉、法兰西斯·利斯、乔治·摩尔、艾荷华·蓝迪、班·米尔斯、阿杰·米勒、詹姆斯·莱特、查尔斯·包士华和威伯·安德森。
华为的蓝血十杰？
2014年，一群为华为经营发展和管理变革创造了巨大价值的精英管理者，他们被任正非CEO授为华为“蓝血十杰”称号。他们是李山林、黄卫伟、胡赛雄、Steven Lau、滕鸿飞、吕克、胡刚、孟庆祥等。
《华为营销法》课程摘要
华为营销历程
导语：为什么你要跟华为学营销？
1.从营销开始。
抱紧客户需求，以支持销售为核心。
2.敏锐的市场洞察力。
销售是业务链条中离客户最近的，能够直面感受市场的压力。
华为销售流程-LTC概念：Leads to Cash,（从销售到现金）
即从市场、销售、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环运营系统。
前方呼唤后方炮火，前方向中后台传递压力。
以上可以让组织获得敏锐的市场洞察力，摸准市场脉搏，在关键时刻快人一步。
3.产品力和营销力的正向循环。
领先一步是壮士，领先三步是烈士。
产品力过强，销售力过若，导致产品脱离市场实际需求。
产品的研发以市场需求为中心，以销售结果作为产品研发部门的考核指标。
4.多元业务的生长。
产品线需要支持一线的销售，客户的压力通过销售传递给产品研发。华为的多元化发展是一种服务于客户和市场真实需求的‘被迫’多元业务发展，并且把每一个新产品、新业务、新服务做好。
5.销售驱动的优势。
市场洞察力，企业对外获得了竞争优势。
产品力和营销力的正向循环，企业对内能够优化成本结构。
多元业务的发展帮助企业做大收入，同时获得了足够的安全性以便应对变化多端的市场环境。
创业初期：白手起家没有背景，企业如何活下来？
1.先找到吃饭的业务，发挥稳定的资源价值。
2.解决温饱之后华为选择了一个难做的市场，产品壁垒更高，市场空间更大，增长潜力更大。
3.华为选择了自主研发，摆脱核心供应链的牵制。
4.种下营销基因，构建一个专业高效的销售队伍，以此为中心去构建企业运作逻辑和目标。
国内发展：如果从土匪变成正规军？
1.把市场声音引入到产品研发中，从技术导向转为需求导向，解决产品质量和进度可控问题。
引入IPD和MQS体系，同时构建合适企业运作的SOP。IPD规定，每个产品的研发都需要建立一个独立的决策委员会，委员会一定包括市场部门和一线销售部门。
2.把销售行为产品化，实现销售的正规化，细节化，流程化，标准化，最后还能继续优化。
保证销售的专业性，可复制，减少对明星销售的依赖。客户是公司的客户而不是销售的客户。
3.从公司层面，给销售人员标准化的弹药支持。
帮助销售解决证明产品有效性的问题，比如华为的样板点打法。其它的比如专业产品培训体系，完善标准的对外文档，专业的售前售后技术支持。
全球发展：如何把销售经验推广到陌生市场？
1.在具体的业务场景中体验和发现解决问题的方法。
强调营销的实践性，即使同一家公司在不同的环境、不同的销售机遇，也需要创新和适配。
2.把客户端的压力传回公司中后台，倒逼公司做出优化性改变。
企业适应陌生市场的过程是逆推式的，过程阻力越小成功的概率越大。
多元业务发展的抓手是什么？
1.要推新，先做老。
靠做老的产品来倒逼产品研发去推新，然后用推新打下更大的市场。聆听客户的声音，优先满足客户的新需求而自然生长出来的新业务。
2.从市场中获取足够的信息，产品精准切中消费者喜好和习惯。
以提升销售能力为所有工作的抓手，让市场需求能够有效传递给产品研发，这个销售能力是指全面洞察能力和传递市场需求的能力。
华为营销思想
市场导向：销售只是销售部门的事吗？
1.全员理解销售不只是销售部门的事，营销力和产品力要相互促进，形成正循环。
在产品研发上的大规模投入，最后的都会体现在销售成效上，提高销售额不仅是销售部门的事，更应该是全公司的使命。
2.建立市场导向和客户为中心的企业文化。
以客户为中心的执行层面是以销售为中心。听取销售反馈的客户意见，支持销售把产品卖给客户，解决客户的问题就是以客户为中心在最直接体现。衡量公司有没有这种以客户和市场为中心的文化，就看公司具不具备全员都有支持销售的自觉性。
尖毛草策略：如何适应快速增长的市场？
尖毛草是一种植物，生长在非洲大地上最高的草，有‘草地之王’的美称。
1.在发动饱和攻击前，尖毛草一样不断向下扎根，也就是试错。
2.扎根的过程中，一旦确定市场处于上升期，就要像尖毛草一样快速生长，发动饱和攻击。利用试错期有效验证过的策略，投入最大的资源。
3.饱和攻击有一定的适用时间，市场饱和之后就要转向关注人均效益。
规则进化：如何让一线真的能随时呼唤炮火？
1.建立相应的制度安排和组织模式，给一线更多的决策权。
2.建立和搭建一个接口体系，并规定细化每个接口的具体支援条目，这就拥有了进化方向。
3.决策权和决策流程不断优化，让呼唤炮火更合理，更合适。
华为建立了一个以销售小组为中心，市场、研发、生产、物流、财务、客服六大接口支援的服务体系。
压力传递：如何让全体部门感受到市场的压力？
1.压力传递是华为重要的销售思想。《华为基本法》规定‘通过无赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态‘。销售部门要完整地、顺利地承接住市场压力，然后传递给中后台部门。
2.华为传递市场压力的方法有3个：一是把中后台人员派到市场一线去接触客户；二是中后台与一线销售冲突时，优先满足一线倒逼中后方部门改变自身；三是华为的激励机制能够回报各个部门的贡献，做到了穿凿价值和获得价值的匹配，公司的发展动力就能生生不息。
3.劳动分工，销售模式，激励方法等配合得丝丝入扣，用任正非的话说，就是‘既要多产粮食，又要增加土地肥力“。
华为营销组织
先作战后建组织：队伍扩充了，收入上不了，怎么办？
1.开辟市场，先建组织还是先作战的问题，要视情况而定。
2.在熟悉的领域，要先建组织再作战，坚定不移发挥人海战术，充分发挥规模复制优势。
3.在不熟悉的领域，可以通过先作战来推动组织建设，按照作战成果来搭建组织和分配头衔。
4.行业相同，细节不同的情况下，两个方法可以同时使用，即“主干清晰，末端灵活”原则。
矩阵结构：如何快速打下新山头？
1.矩阵组成：一条客户线，一条产品线。一个销售具备双重身份，一方面是某个地区组织的客户经理，同时又是某个产品线部门的产品经理。通过二维分工，避免资源浪费，又可以防止山头林立。
2.面对交权和部门关系冲突，采取矩阵精密化运作，新产品业绩考核上采取“虚拟销售额”制，同时针对性实施轮岗制。
3.华为的二位矩阵结构不是机械的部署，而是具备自我发育能力，面对不同的环境自我调整。
铁三角：怎样帮一线销售服务好客户？
1.电信设备销售包括了长期稳定等客户关系、阶段性等产品推销、产品服务三个主要部门，所以主体结构就形成了三种角色的分工：负责技术交流的售前工程师、负责客户关系的客户经理、负责售后服务的服务经理，华为后来等铁三角在此基础上做了细节优化。
2.铁三角，是一种组织价值观。“铁三角”代表着很好的合作精神，不能吃独食。管理团队核心成员都很开放，具有团队精神，不贪功；“铁三角”代表着良好的服务意识，作为一种面向客户的组织，需要主动积极关注客户面临的挑战和压力，并将其转变为内部的组织行为。“铁三角”代表着良好的学习能力，在实战中要让每一个人都做到一专多能。
用当时华为员工的话说，那叫“大家一起打粮食的那种滋味，真让人欣慰”！不仅如此，在公司的表彰会上，也不再是奖励个人，而是奖励优秀的“铁三角”团队。
3.细节方面的改进优化，需要打造面向客户的最小作战单元，同时需要打破最小化作战单元的“楚河汉界”，从自己的工作界面中跳出来，关注业务全流程，具备帮助客户成功的心态。
学习型组织：怎样有效掌握外部经验？
1.学习型组织要从实践中学习，包括自己的实践和拿来主义。通过反复练习，还原到最初的场景，解决做到的问题。
2.从别人那里拿来的经验，之所以不能落地，是因为缺少把夹心饼干拆解还原的过程，这个工作必须由一线经过反复的实验才能搞定。
3.任正非提出的“先僵化、后优化、再固化”，成为华为组织学习的基准方法。
4.为了保障组织学习成功，组织层面需要执行这四个重要动作。第一，领导要到一线去体验具体的业务场景，直面市场压力；第二，先建试验田，检验成功后再全员推行；第三，树立榜样，惩戒落后；第四，团队作战，分享经验。
华为营销打法
九招制胜：销售组织怎样做正确的事？
1.给销售一个动作库，保证每一名销售做正确的销售动作，这对企业来说不仅是个控制成本的问题，更是个控制风险的大事。华为内部销售动作必须要做的九件事：第一，解读客户KPI；第二，客户关系管理；第三，发展教练；第四，识别客户需求；第五，竞争对手分析；第六，差异化营销方案制定；第七，影响供应商选型；第八，呈现价值；第九，项目运作。
2.动作库可以让企业尽可能摆脱对明星销售对依赖，让公司的客户始终是公司的客户。通过组织学习，把明星的做法（关键环节和关键动作），固化为组织的经验，保证每个员工都知道都知道如何执行。
3.个人学习，经验长在自己身上，组织学习，经验长在公司身上。可以通过组织的学习，实现不断优化和迭代，正确的事往深里凿，最终就会凿出结果来。
一五一工程：深情留不住客户的心，怎么办？
1.分析销售障碍，分析不信任的原因，有这么几种可能：不信任产品，不信任员工，不信任企业战略，以及不信任你的售后服务水平。
2.“一五一”指的是，一支无往不胜的营销队伍，五种固定的销售动作，以及建立一个可被随时调取的资料库。其中五种销售动作分别是“参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、高层拜访”。
3.所谓“真情留不住，套路得人心”。具体说，就是通过标准化的流程，全公司共享的数据库，靠团队按步骤接待客户，增加与客户接触的维度，充分利用后方资源，一步步排除他的疑虑。
4.华为在努力做到“人无我有，人有我新”。“人无我有”指的是华为让整个客户接待套路化，无论面对哪个客户，都从头到尾走一遍标准流程。有的时候只是因为多做了一步，甚至一小步，客户就被打动了。“人有我新”指的是把每一个套路进行精细化、个性化，让整个“一五一工程”变成了可调整、可迭代的内部支援型产品。
打项目：销售计划赶不上变化，怎么办？
1.做销售计划很难，销售数额很难预测，但具体但动作是可以确定、可以计划的，把重要节点和重要项目先确定下来，设置里程碑，做出进度条，用一部分确定性去抵消全局的不确定性。
2.年度销售计划的制定，过程比结果重要。它的价值在于不是形成一份计划书，而是通过统一目标，部门协作，建立销售主导权，为基层销售赋能。
3.年度销售计划管理，既是全员支持销售的活动，也是公司多部门间深入沟通的机会。
艾森豪威尔有一句名言，他说：“一切计划其实都不重要，重要的是做计划的过程。”
合理激励：为什么不让销售拿提成？
1.提成制度激励销售，适合个人或小团队作战，不适合组织作战。
2.提成制最大的问题在于考核指标过于单一，导致市场压力消解在销售部门，传达不到中后台，无法形成有效的压力传递机制。
3.设置多维度的考核指标，是为了让销售承接所有市场压力，然后再把压力分解向中后台传递，进而促进整个公司的进步。
4.不仅要有指标，每个指标还要有明确的标准，甚至标准之间的换算，引导销售做正确的事。
思考题
1.假如有一家公司是抱紧技术或者产品创业，它在长出销售能力的时候，可能会遇到什么样的阻碍？
2.在你的认知里，有哪些从公司层面给销售提供标准化弹药的案例呢？
3.企业适应陌生市场需要逆推，那么你觉得这个逆推过程，常常都会遇到哪些内部阻力呢？
4.你知道哪些企业是从2C转向2B成功建立销售能力的吗？
5.建立以市场为导向的文化，这句话听起来有点抽象，企业到底怎么做，才能让全员都有支持销售一线的自觉性呢？
6.我们讲“饱和攻击”，主要说了人力的投入，信息的投入，你还能想到其他方面的投入吗？
7.在接口部门，负责支援销售的后方员工，应该对他们怎么考核呢？
8.你可以用华为的压力传递，来解释华为的多元业务发展吗？
9.你还知道哪些公司是采取“先作战，再建组织”的方式快速占领市场的吗？
10.对于所有公司来说，销售新产品都是老大难的问题，那么你还知道哪些方法，可以促进销售人员去卖新产品吗？
11.在你的行业里，如果要组建一个最小的销售单元，应该都包括哪些角色呢？
12.组织学习一定会遇到阻力，你知道哪些保障新经验落地的方法么？
13.华为的九招根据电信销售的特点总结出来的，行业烙印很深。你所在的领域有哪些别人不知道的套路？
14.用“套路”来争取客户的信任，为势必造成一些资源上的浪费，为了控制好成本，有什么好方法呢？
15.你觉得什么情况下，应该只考核销售最终结果，什么时候应该考核“里程碑”呢？在你的行业里，是否适合考核销售的“里程碑”？
16.你的企业销售采用提成制还是目标考核制呢？
2021年8月8日